作者：姚泓汎
書裡寫的是阿里巴巴一些傳奇人物的故事，有基層的員工，有管理級的人物，他們從無到有打拼的點點滴滴，時間軸上的推移看出阿里巴巴日漸壯大的脈絡，這些故事的編排也是在點出阿里帝國從創立到今天的成長和所經歷的困難。 成長總是伴隨新產生的問題，公司從小變大，員工從少變多，漸漸會遇到的問題，這可能都是在每個公司發展的過程當中會遇到的，重複的克服新產生的問題，漸漸把公司推向高峰，這些故事是我們能借鏡的。
「企業文化第一，價值觀第二，其次是能力。」這是阿里巴巴招募直銷業務的準則，其實這樣的觀點聽來就像是虛無縹緲的口號，心裡知道它的確是很重要的核心理念，但在日常觀察中，就是每家公司都很會喊，網站首頁都很會放，可是到底有多少公司在實際執行上，真的匯集出這種忠貞不二的認同，其實大家也心知肚明。
從一開始的獨孤九劍「創新、激情、開放、教學相長、群策群力、質量、專注、服務與尊重、簡易」到後來的六脈神劍「客戶第一，團隊合作，擁抱變化，誠信，激情，敬業」，其實都很適合大圖輸出貼在牆壁養灰塵，但阿里巴巴卻是很紮實的列入考核，比重高達五成，考核表分成一到五分共五個等級，各自有具體描述的行為準則，做到什麼行為才能拿到什麼分數，很具體的把空虛的口號轉化為實際的行為。
乍看之下覺得好像很誇張，深入去想卻想起《羅輯思維》180集中，黃執中說了兩段話，「我們的目標是要在透過高度團結的創新，與充滿戰略優勢的設計下，取得全球太空工業的領先地位」和「未來10年，我們的目標是把一個人送上月球，再把他活著帶回來」，相信後者的太空工業會有更好的發展，而後者就是1961年美國總統約翰甘迺迪所發下的豪語，如果他當時的發言是前者會不會就沒有1969年登陸月球的事情發生？ 口號都是虛幻的，聽不懂那就直接去做可以得到五分的那件事。
能成功建立企業文化和價值觀的都能有非凡的成就，例如《惠普人才學》提到的惠普精神，透過什麼方式去建立文化，還有徹底的執行和長久維持才是重點。
有別於惠普精神和煦的溫柔，阿里鐵軍苦大仇深又披荊斬棘的硬底形象又是截然不同的樣貌，他們傳統的努力型態跟衝在浪頭上的商業型態又是一個強烈的對比。 這很有趣又有種不能說的不正確，張忠謀、郭台銘這些典型成功者焚膏繼晷式的奮鬥史相對接近阿里鐵軍的精神，但在「勞基法世代」其實是飽受批評，淪為世代鬥爭的幹話，但在他們打拼的年代或許很剛好可以鑲嵌進1999年大陸正要起飛的背景中，完整的解釋鐵軍的黃金年代。
在經營和人才培養的過程當中總有一些問題和困難是每間公司都會遇到的，這一則一則的小故事，可能都是企業瓶頸時的錦囊妙計。不久前還在思考，以每月業績當作奬勵標準時，總是會遇到月底為了達標的灌水業績，或是將業績集中在大月而產生的大小月業績不平衡狀態，很恰巧就看到阿里巴巴解決的方式，將業績奬金延後發放，次月業績決定上個月業績奬金的發放比例，才能一直延續業績的高峰。
後來的淘寶、支付寶都有了更好的表現，但也不得不說，在阿里巴巴創業初期的阿里鐵軍所打下的基礎，是後來開枝散葉的養分。這些血淚成書，是本歷史書，也是本工具書。
「企業文化第一，價值觀第二，其次是能力。」這是阿里巴巴招募直銷業務的準則，其實這樣的觀點聽來就像是虛無縹緲的口號，心裡知道它的確是很重要的核心理念，但在日常觀察中，就是每家公司都很會喊，網站首頁都很會放，可是到底有多少公司在實際執行上，真的匯集出這種忠貞不二的認同，其實大家也心知肚明。
從一開始的獨孤九劍「創新、激情、開放、教學相長、群策群力、質量、專注、服務與尊重、簡易」到後來的六脈神劍「客戶第一，團隊合作，擁抱變化，誠信，激情，敬業」，其實都很適合大圖輸出貼在牆壁養灰塵，但阿里巴巴卻是很紮實的列入考核，比重高達五成，考核表分成一到五分共五個等級，各自有具體描述的行為準則，做到什麼行為才能拿到什麼分數，很具體的把空虛的口號轉化為實際的行為。
乍看之下覺得好像很誇張，深入去想卻想起《羅輯思維》180集中，黃執中說了兩段話，「我們的目標是要在透過高度團結的創新，與充滿戰略優勢的設計下，取得全球太空工業的領先地位」和「未來10年，我們的目標是把一個人送上月球，再把他活著帶回來」，相信後者的太空工業會有更好的發展，而後者就是1961年美國總統約翰甘迺迪所發下的豪語，如果他當時的發言是前者會不會就沒有1969年登陸月球的事情發生？ 口號都是虛幻的，聽不懂那就直接去做可以得到五分的那件事。
能成功建立企業文化和價值觀的都能有非凡的成就，例如《惠普人才學》提到的惠普精神，透過什麼方式去建立文化，還有徹底的執行和長久維持才是重點。
有別於惠普精神和煦的溫柔，阿里鐵軍苦大仇深又披荊斬棘的硬底形象又是截然不同的樣貌，他們傳統的努力型態跟衝在浪頭上的商業型態又是一個強烈的對比。 這很有趣又有種不能說的不正確，張忠謀、郭台銘這些典型成功者焚膏繼晷式的奮鬥史相對接近阿里鐵軍的精神，但在「勞基法世代」其實是飽受批評，淪為世代鬥爭的幹話，但在他們打拼的年代或許很剛好可以鑲嵌進1999年大陸正要起飛的背景中，完整的解釋鐵軍的黃金年代。
在經營和人才培養的過程當中總有一些問題和困難是每間公司都會遇到的，這一則一則的小故事，可能都是企業瓶頸時的錦囊妙計。不久前還在思考，以每月業績當作奬勵標準時，總是會遇到月底為了達標的灌水業績，或是將業績集中在大月而產生的大小月業績不平衡狀態，很恰巧就看到阿里巴巴解決的方式，將業績奬金延後發放，次月業績決定上個月業績奬金的發放比例，才能一直延續業績的高峰。
後來的淘寶、支付寶都有了更好的表現，但也不得不說，在阿里巴巴創業初期的阿里鐵軍所打下的基礎，是後來開枝散葉的養分。這些血淚成書，是本歷史書，也是本工具書。
